Un componente da 30 centesimi, un conto finale da oltre 15.000 euro. Il problema non è il difetto: è che quel conto nessuno lo scrive.
Facciamo un esercizio. L'esempio che segue non è una singola azienda: è la ricostruzione di una dinamica che chiunque lavori nella qualità riconosce, con importi tipici del manifatturiero italiano. Serve a mostrare un metodo, non a raccontare un caso.
Un componente semplice, di quelli che escono a migliaia e che nessuno guarda più da anni. Costo del pezzo: trenta centesimi. Difetto estetico — niente a che vedere con la sicurezza, niente a che vedere con la funzione. Il cliente lo intercetta al suo montaggio e apre un reclamo.
La reazione in azienda è quasi sempre la stessa: «vabbè, è un pezzo da trenta centesimi».
Proviamo a fare il conto per intero.
Il conto vero
Mettendo in fila tutte le voci — operazione che di norma richiede più persone e mezza giornata di lavoro, perché i dati stanno in posti diversi — il quadro tipico è questo:
- Selezione al 100% di tre lotti in magazzino. Sessanta ore di lavoro, in straordinario perché la produzione non si ferma. Circa 1.800 euro.
- Reso, sostituzione e riconsegna urgente. Trasporto straordinario per non far fermare la linea del cliente. Circa 1.200 euro.
- Due trasferte dal cliente. Un tecnico e un responsabile qualità, due giornate tra viaggio e riunioni. Circa 1.600 euro.
- 8D e analisi tecnica (stesura, analisi e revisioni col cliente). Dodici ore di persone che quel giorno avrebbero dovuto fare altro — il difetto è estetico su un prodotto consolidato, quindi la causa radice è di quelle facili da individuare. Circa 600 euro.
- Nota di credito e materiale rottamato. Circa 4.000 euro.
- Addebito del cliente per il disturbo alla sua linea. Circa 3.500 euro.
- Riunioni interne, solleciti, follow-up per sei settimane. Le ore di riunione vanno contate qui e non nell'8D, altrimenti si contano due volte le stesse persone. Circa 2.350 euro.
Totale: oltre 15.000 euro. Cinquantamila volte il valore del pezzo.
Rifate l'esercizio con i vostri costi orari e i vostri volumi. Quello che conta non sono queste cifre, ma le voci: sono le stesse in ogni azienda manifatturiera.
Perché in contabilità non lo vedete
Provate a cercare quei 15.000 euro in bilancio. Non li trovate.
Sono spezzettati in sette posti diversi, e in nessuno di quei posti c'è scritto «reclamo». Le sessanta ore di selezione sono dentro il costo del personale di produzione. Il trasporto urgente è nei costi logistici, in mezzo a tutti gli altri trasporti. Le trasferte sono note spese. Le dodici ore dell'8D non sono da nessuna parte: sono persone in organico che quel giorno hanno fatto una cosa invece di un'altra, e lo stipendio sarebbe stato pagato comunque.
Solo due voci su sette sono visibili: la nota di credito e l'addebito del cliente. Circa 7.500 euro su 15.000.
Ecco perché, quando si chiede a un'azienda «quanto vi costano i reclami», la risposta è spesso la metà del vero. Non per malafede: perché il sistema contabile è costruito per rispondere a un'altra domanda.
E c'è una conseguenza pratica, che è il vero motivo di questo articolo: una cifra che nessuno vede non entra mai nelle priorità della direzione. Quando in riunione si discute se investire in un dispositivo anti-errore da ottomila euro, sul tavolo c'è il costo del dispositivo — visibile, certo e immediato — contro un beneficio che nessuno ha mai messo in euro. L'investimento non passa. E ha perfettamente senso che non passi, viste le informazioni disponibili.
Il costo che non entra in nessun conto
C'è poi una voce che nella lista sopra non compare, perché non è calcolabile — ed è spesso la più cara.
Alla gara successiva, sulla scheda di valutazione del fornitore compare una riga in più: verificare affidabilità.
Nessuno toglie la fornitura. Nessuno fa una scenata. Cambia solo, di un grado, il modo in cui quel fornitore viene guardato. Da quel momento ogni discussione sul prezzo parte da mezzo passo indietro, ogni nuovo progetto arriva con una domanda in più, ogni piccolo intoppo pesa il doppio.
Un reclamo non consuma solo margine. Consuma credito. E il credito, quando finisce, non lo ricompri con uno sconto.
Come calcolare il costo pieno di un reclamo
Non serve un software e non serve un progetto. Serve una scheda e la disciplina di compilarla ogni volta. Sette voci:
- Materiale. Pezzi rottamati, pezzi sostituiti, materiale usato per la rilavorazione.
- Ore di selezione e rilavorazione. Tutte, comprese quelle fatte di corsa fuori orario. Al costo orario pieno, non al costo del solo operatore.
- Trasporti straordinari. Ritiri, riconsegne urgenti, spedizioni parziali.
- Trasferte. Viaggio, ore delle persone, eventuale presenza in loco per la selezione.
- Ore tecniche e gestionali. 8D, analisi, riunioni interne, comunicazioni con il cliente. È la voce che quasi tutti dimenticano ed è quasi sempre tra le prime tre.
- Addebiti e note di credito. Le uniche che di solito sono già registrate.
- Controlli aggiuntivi introdotti dopo. Se dopo il reclamo è stato aggiunto un controllo al 100%, quel costo continua a correre ogni mese. Contatelo su dodici mesi: spesso da solo supera tutto il resto.
Una regola pratica, per iniziare anche senza dati perfetti: prendete le voci che sapete misurare e raddoppiatele. È una stima grossolana, ma è enormemente più vicina al vero di quella che avete adesso.
Dove finiscono queste voci nel Calcolatore COPQ
Se volete allargare il calcolo dal singolo reclamo a tutta l'azienda, sul nostro blog trovate il Calcolatore COPQ gratuito: un foglio Excel che stima i costi della non-qualità nelle quattro categorie classiche — fallimento interno, fallimento esterno, ispezione, prevenzione — anche senza un sistema strutturato di raccolta dati.
Le sette voci di questo articolo ci entrano tutte, ma non una per una. Ecco dove vanno:
- Materiale → Valore resi e rimborsi riconosciuti (costi di fallimento esterno).
- Ore di selezione e rilavorazione → Costo gestione reclami cliente.
- Trasporti straordinari → Costo spedizioni urgenti per prodotti difettosi.
- Trasferte → Costo gestione reclami cliente (non c'è una voce dedicata).
- Ore tecniche e gestionali → Costo gestione reclami cliente.
- Addebiti e note di credito → Penali contrattuali e Valore resi.
- Controlli aggiuntivi introdotti dopo → Costi di ispezione: personale dedicato ai controlli, collaudi e prove.
Due avvertenze, se compilate il calcolatore. La prima: tre voci — selezione, trasferte e ore tecniche — finiscono tutte nella stessa casella, «Costo gestione reclami cliente». È l'unico posto dove entra il tempo delle persone, ed è proprio la casella che viene sottostimata più spesso. Sommatele prima di scriverci dentro un numero.
La seconda: i controlli aggiuntivi introdotti dopo un reclamo stanno nella sezione ispezione, non nei costi esterni. È corretto dal punto di vista contabile, ma vuol dire che nel foglio non appaiono accanto al reclamo che li ha generati. Se non ve lo ricordate voi, quel collegamento va perso.
Cosa cambia quando lo mettete in euro
Finché i reclami si contano — «quest'anno ne abbiamo avuti undici, l'anno scorso quattordici, stiamo migliorando» — restano una questione dell'ufficio qualità. Nel momento in cui accanto a ogni riga compare un numero in euro e in fondo alla colonna compare il totale, i reclami diventano una questione di direzione.
Non serve convincere nessuno. Il totale fa il lavoro da solo.
E cambia anche il modo in cui si scelgono le azioni. Con il costo per reclamo in chiaro emerge quasi sempre che pochi difetti fanno la gran parte della spesa, e che il difetto più frequente non è quasi mai il più caro. Si smette di distribuire attenzione su tutto e si comincia a presidiare i due o tre punti che valgono davvero.
Da dove iniziare, lunedì mattina
Prendete l'ultimo reclamo che avete chiuso. Uno solo, quello che ricordate meglio.
Riunite le tre o quattro persone che ci hanno lavorato — qualità, produzione, logistica, chi ha parlato col cliente — e per un'ora ricostruite le sette voci. Non cercate la precisione contabile: cercate l'ordine di grandezza.
Poi mostrate il numero alla direzione.
Quell'ora è probabilmente il miglior investimento che un responsabile qualità possa fare. Non perché risolva qualcosa: perché sposta la conversazione dal terreno della conformità a quello del margine. Ed è l'unico terreno su cui la qualità viene ascoltata davvero.
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Roberto Giuliani — Synergistic Experience
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Quarant'anni come Quality Manager in multinazionali automotive (Littelfuse, Menber's, Federal-Mogul, Sogefi, Magneti Marelli).