Nei due articoli precedenti — Un punto di svolta e Le due situazioni in cui ci si blocca — ho raccontato il problema che non riuscii a risolvere e i due modi in cui chi indaga si blocca: non si vede nessuna direzione d'indagine, oppure se ne vedono troppe. Sembrano opposte, ma si esce da entrambe nello stesso modo — ed è questa la parte che sorprende di più.
La via d'uscita: partire dalle cause di alto livello
Un buon investigatore non ama lavorare su una lista lunga di cause possibili: cerca sempre di ridurla a tre o quattro.
Ci riesce perché non parte dalle cause di basso livello — i singoli componenti, i singoli parametri — ma dalle poche cause di alto livello che le contengono tutte.
Le cause di alto livello sono poche e comprendono tutte le potenziali cause radice tecniche.
Con un prodotto complesso, fatto di più sottosistemi, cercare le cause di alto livello può voler dire semplicemente verificare quale sottosistema non sta funzionando.
Ma esiste un modo più generale di farlo, e funziona anche quando i sottosistemi non ci sono.
Il metodo del fisico
Immaginate una squadra incaricata di trovare la causa di un problema difficile: alcuni ingegneri, che conoscono benissimo il prodotto, e un fisico, che non lo conosce affatto.
Quando l'indagine comincia, il fisico va subito a cercare i fenomeni fisici che possono aver generato il problema.
Non conoscendo l'oggetto nel dettaglio, non ha la tentazione — tipica di chi lo conosce — di tuffarsi immediatamente nelle troppe cause di basso livello.
I fenomeni fisici che possono stare dietro a un problema sono sempre pochi e comprendono tutte le possibili cause di basso livello.
Non serve essere fisici per ragionare così: la fisica di base necessaria è la stessa che serve a progettare e a produrre.
Serve solo iniziare l'indagine domandandosi:
«Quali fenomeni fisici possono generare questo problema?»
Da lì il metodo è fatto di tre passi:
- Ipotizzare i fenomeni fisici che possono causare direttamente il problema o il difetto.
- Verificarne l'esistenza reale — con osservazioni, misure e prove — e dimostrare il legame di causa-effetto con il problema, con prove di riproducibilità.
- Ripetere i primi due passi tutte le volte che serve, finché non si arriva alla causa radice tecnica.
Il secondo passo è quello cruciale, ed è anche quello dove si sbaglia di più: osservazioni, misure e prove vanno definite ed eseguite come si deve.
La regola è non lasciare ipotesi non verificate e analizzare i risultati sperimentali in modo obiettivo.
Un esempio semplice: il motore non parte
Torniamo per un attimo all'epoca precedente all'elettronica di bordo.
Un meccanico ingenuo, davanti a un motore che non parte, comincia a elencare tutti i difetti che gli vengono in mente.
Per esempio: pignone dell'avviamento rotto, livello della batteria basso, blocchetto d'accensione ossidato, candele consumate, un filo interrotto, la bobina, circuito d'alimentazione del carburante interrotto, un foro nel serbatoio del carburante.
Poi va a verificarli uno per uno.
Un meccanico normale non fa così. Sa che per far partire un motore a scoppio devono succedere due cose: il motore deve raggiungere un numero minimo di giri, e il ciclo di combustione deve innescarsi e mantenersi. Se il motore non parte, almeno una delle due cose non sta avvenendo — e con una prova rapida scopre quale.
Poi ripete la domanda a un livello più basso: quali fenomeni fisici possono impedire l'innesco della combustione? Manca l'energia per accendere il carburante, il carburante non arriva dove serve, le pressioni del ciclo non sono adeguate. Un'altra verifica, un altro restringimento.
L'esempio mostra il metodo nella seconda situazione: a ogni passo si verificano poche ipotesi di alto livello e si esclude tutto quello che ci sta sotto, e il campo d'indagine si restringe rapidamente.
È esattamente lo stesso ragionamento che serve davanti a un difetto in produzione. Cambia l'oggetto, non il metodo.
E quando non si vede nessuna direzione?
L'esempio del motore mostra il metodo all'opera nella seconda situazione: le strade possibili sono troppe e vanno ridotte. Ma il caso più scomodo è l'altro — quello in cui non si sa nemmeno da che parte cominciare. È anche il più frequente sui problemi che durano da mesi.
Lì la reazione tipica è l'approccio casuale: si va in produzione a controllare la conformità di quello che capita, si tirano fuori dati, si guardano quote e parametri, sperando che salti fuori un indizio. È il modo più lento che esista di indagare, e il tempo passa mentre il cliente aspetta.
La domanda del fisico funziona proprio qui, e per un motivo semplice: non richiede di avere già un indizio.
Ipotizzare quali fenomeni fisici possono produrre l'effetto che avete davanti — una rottura, una bruciatura, una corrosione, una tenuta che cede — è quasi sempre possibile con le conoscenze che avete già in azienda. L'unica eccezione, rarissima, è trovarsi davanti a un fenomeno fisico sconosciuto.
E i fenomeni che ipotizzate sono, di per sé, le direzioni d'indagine. Non ne serve una in più: bastano quelle per sapere che cosa osservare, che cosa misurare, quale prova impostare.
Da un foglio bianco si passa a due o tre ipotesi verificabili, e le misure si concentrano su poche zone precise invece di essere sparse su tutto il prodotto.
Mi è capitato con un interruttore batteria per camion che, ogni tanto, non chiudeva i contatti. Il meccanismo interno, invece di ruotare nel verso giusto, a volte girava al contrario, e nessuno sapeva spiegare perché: non avevamo nessuna direzione d'indagine.
Anni prima, sullo stesso difetto, si era rinunciato a cercare la causa e si era scelto di conviverci, modificando il progetto e aggiungendo una prova di rodaggio su tutti i pezzi — cioè aumentando i costi.
Questa volta partimmo dalla domanda: quale forza può far ruotare il meccanismo nel verso sbagliato? Sapevamo che per ruotare serve una forza, quindi quella forza doveva esistere da qualche parte.
Bastò a darci la prima direzione, e dopo una serie di osservazioni e prove mirate arrivammo alla causa: la quota di un componente che, quando si avvicinava al limite inferiore della tolleranza, faceva comparire quella forza. Eliminato il difetto, il problema non si è più presentato.
Nessuna ispezione di conformità l'avrebbe mai trovata, perché quella quota era dentro tolleranza.
Detto in un altro modo: nella seconda situazione il metodo serve a restringere un campo troppo largo; nella prima serve ad aprirne uno dove sembrava non essercene nessuno.
È lo stesso gesto — chiedersi che cosa deve succedere fisicamente perché il difetto si presenti — letto nei due versi.
Cosa fare domani
Prendete il problema tecnico che avete aperto da più tempo — quello di cui in azienda si dice «non ne siamo mai venuti a capo».
Scrivete su un foglio la domanda: quali fenomeni fisici possono generare questo problema? Se la lista che ne esce ha più di quattro voci, siete già scesi troppo in basso: risalite. Poi, per ognuna, decidete come verificarne l'esistenza — con quale osservazione, quale misura, quale prova.
Non è una garanzia di successo. È la differenza fra un'indagine che ha una direzione e una che gira intorno al problema in cerca di un indizio, mentre il cliente aspetta.
Da dove viene questo articolo
Il metodo del fisico e le due situazioni investigative sono il tema di «Root Cause Analysis Insights — To Be a Better Problem Solver», il libro in cui ho messo per iscritto quello che quarant'anni di problemi mi hanno insegnato. È disponibile su Amazon, in inglese.
Le figure di questo articolo sono tratte dal libro; le didascalie e gli schemi sono stati tradotti in italiano.
«Quando si tratta di risolvere problemi, non esiste strumento che possa eguagliare la potenza del ragionamento deduttivo del nostro pensiero analitico.» — Shigeo Shingo
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Roberto Giuliani — Synergistic Experience
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Quarant'anni come Quality Manager in multinazionali automotive. Autore di tre libri sul miglioramento della qualità.